頂尖業務用這套方法銷售：MEDDIC，學這招管理業務、業績提升都不再是挑戰！

MEDDIC 銷售法則是針對大型銷售系統所提出的，它能夠適用於企業對企業的銷售，尤其需要長時間銷售的客戶，MEDDIC 提供安排時間、訂定銷售目標以及協助業務和主管檢核的方法，以獲取最高的營收和最好的銷售效果。

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Hi 我是智鈞，

我在去年讀到 MEDDIC 這套方法之後，就迫不及待的使用在團隊的協作之中。因為 MEDDIC 這套方法不僅自己可以用，也可以透過六個指標，去檢核彼此的工作進度。

當你又遇到業務或是商業開發夥伴跟你說：「這個客戶要再等等，需要再一些時間。」你總是問不出關鍵問題嗎？身為主管的你，需要的就是 MEDDIC.

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MEDDIC 於 1996 年在參數科技（PTC）內部由 Dick Dunkel 創建，他在高級副總裁 John McMahon 的領導下與隊友 Jack Napoli 合作。他們思考了以下問題，於是發現這些問題的六個共通點：MEDDIC.

1. Why did PTC win deals?

2. Why did PTC lose deals?

3. Why did deals slip at PTC?

身為業務或是業務主管的你，本來就要對這三個問題暸若指掌，而 MEDDIC 只是提供你和業務同仁一套可以彼此檢視、有共同語言的工具。

我和共同經營 Podcast 頻道 上班阿叔 Uncles’ Radio 的 Mark 不僅在 4 月 26 日於 BFA 簡報小聚現場分享，我們也將這項銷售法則運用在我們擔任業務和商業開發的工作上。而不僅如此，這也是一套擔任業務主管時，檢視以及和業務同仁協作時，清楚的溝通方法。

MEDDIC 銷售法則是針對大型銷售系統所提出的，它能夠適用於企業對企業的銷售，尤其需要長時間銷售的客戶，MEDDIC 提供安排時間、訂定銷售目標以及協助業務和主管檢核的方法，以獲取最高的營收和最好的銷售效果。

• 指標：你的產品或服務能提供給客戶多大的利益

最近三年各大企業不都在關注 ESG 議題？如果你可以在數字上幫助到企業客戶，那麼這些指標你應該寫在提案簡報的最前面。包含成本降低、投資報酬率、提高多少倍率的產能等等。

• 經濟買家：找到能夠做決策的那個人

大型銷售中，你一開始見到得很有可能不是最終決策者（這不見得就是老闆或是職銜最高），而你需要找到最後可以拍板定案的人；就算你是 Top-Down 的方式將你的產品 / 服務銷售進企業客戶中，仍然要注意其他主事者。

你可以這麼問：「我是不是可以邀請其他和這專案相關的決策者或主管加入會議中？」或是在下一次會議開始前，詢問：「在下一次會議上，有其他部門夥伴會參與討論嗎？」然後找到他。

• 決策標準：哪些因素會直接影響到買家是否購買

議價、技術、時間和人事安排都是這個階段的考量，議價是避無可避，先不在這裡討論。而你需要知道大型銷售中（尤其是 B2B），會有商業考量、技術考量，這些就是投資報酬率。

在商業考量中，你應該要確實遇到「評估者」、「決策者」和熟悉「使用者」這三種人，同時間在投資報酬率 — 可以省錢省時間嗎？可以更快更好地提高（某種）效能或指標嗎？可以幫助上使用者嗎？ — 上掌握決大部分的資訊並提供解決辦法。

在技術考量中，你要知道你可能會擋住誰的工作？以及需要多少時間和可以產生的費用 / 人事與時間成本，這些都是交涉過程中會被納入是不是要採購你的產品或服務的細節。

• 決策過程：買家的採購流程

了解對方還需要「過幾關」是你可以追蹤進度，並確保交易最後在你的關鍵。這裡頭就包含了比價階段有哪些競爭對手、議價階段對方的預算額度和可以掌握的決策權到哪，而是你是不是掌握了所有的決策者，也在這裡可以看出。

過去和業務夥伴協作的時候，更有從報價、議價、法務、簽署合約、採購等等的不同流程，如果你不知道你會經歷哪些，那你就不知道會卡在哪裡。

• 痛點識別：自家產品如何解決顧客面臨的問題

這題是你最需要打從一開始「拜訪」對方就應該掌握的，如果你不知道，就該打屁股了！客戶通常面臨問題有成本太高、效能太低或需要投入過多人力、沒有成效、成本和營收效益差。你需要大膽且真實地說出，你可以幫上什麼忙。例如：使用這個產品或服務，將可以為你每年節省多少成本、提高多少效能等等。

• 擁護者：與具有影響力的員工建立關係

這是每一個大型銷售中業務最容易疏忽的環節，尤其那些總以為 top-down 就可以解決問題的人。我看過太多從總經理或董事長拍板定案要導入的產品 / 服務最後卻失敗的例子。

你需要內部更多的評估者、決策者和使用者，都能夠在每一次關鍵時刻為你讚聲。而我在過去和現在的工作中，都有不少這樣的例子。你不僅需要幫忙你現在的承辦人員，更需要進一步的去了解其他周邊的人他們在意的事（就是他們的工作 KPI）

讓擁護者，為你從內部宣言你的產品 / 服務的好處。

事實上 MEDDIC 這套銷售法則有著超過 35 年的行業經驗、以及 5000 名學員的現場經驗，讓我們能夠使用這套方法，去獲取更多交易。如同網站所說的 — 而您的競爭對手甚至都看不到您的到來。 — 你將更快更好地完成交易。

資料來源：

1. 書籍《MEDDIC 世界一流的銷售技術術》

2. MEDDIC

本文作者：張智鈞

本文出自：頂尖業務用這套方法銷售：MEDDIC，學這招管理業務、業績提升都不再是挑戰！

作者官網：張智鈞

作者 Podcast：上班阿叔

責任編輯：BFA 簡報 編輯部

BD 商業開發跟 Sales 業務銷售的三點不一樣

一般在公司中，商業開發和業務這兩個確實是不同的職位，不過其實我覺得可以換個角度來思考。這兩者，從根本而言 ，應該是不同的思維，或是不同的能力才對，真的要很具體的說，我覺得有以下三點是特別不一樣的。

1.負責的工作任務不一樣

商業開發和業務銷售人員，手中的任務有兩個最主要的差異：驗收周期、不確定性

① 驗收周期

業務的天職和使命是什麼？有人會說是賺錢，不過更精準的說，企業對業務的期待，應該是定期創造一定的業績收入，通常以月為單位計算業績，但以天為單位來追蹤領先指標。

客戶訂單有大有小，但還是會期待業務團隊的業績收入可以是穩定且持續成長的。企業每月的現金流，就跟人體的血液一樣，必須要保持在穩定的質量和流速，人才會健康，企業才有本錢成長茁壯。

業務 A 是每個月都能幫公司賺 30 萬的業務，業務 B 則是偶爾一個月 50 萬，接下來兩個月掛蛋，接著再一個月做 70 萬，雖然一樣是 4 個月賺 120 萬，以業務身份來說，前者的穩定性較高，後者比較有看天吃飯的感覺。

又或者有個業務 C，他鎖定某個特定產業，先拿下幾個大客戶，再辦一個客戶成功案例的說明會來大量收客戶。他的狀況就會是 4 個月中有 3 個月業績掛蛋，但第 4 個月可以一口氣賺 300 萬，做出一般業務 2.5 倍的營收，這個發展路徑就很偏向商業開發，但對企業來說，其實也是非常有價值的。

所以公司會需要商業開發這樣的角色，為了追求更高的營收 ，他開發的方式和手段不同，回收期也較長，公司也就不會每月追業績，會偏向每季甚至半年來檢視產出的成果，並且依據這個成果來計算獎金。

② 不確定性

公司有會推出新的產品服務，這些產品還在尋找 PMF ( Product-Market-Fit ) 的過程，不確定客戶會不會買單，也不知道每個月能不能有穩定營收，這時你找業務來，給他們低底薪高獎金的薪資結構，業務多半撐不了多久，就會離開了。

但新產品總不能沒人推廣，怎麼辦呢？這時就有了 BD 商業開發這樣的角色誕生，BD 商業開發人員，主要負責從 0 到 1 的探索，邊探索市場，邊把市場的意見反饋給產品，再快速迭代優化，目的就是盡快把產品調整到和市場需求吻合的狀態。

而在確定產品有市場需求後，公司就會找大量業務來進行地推銷售，那 BD 這個角色接下來怎麼辦呢？別擔心，在從 1 到 10 的過程中，公司除了每天穩定的營運外，會需要更多的品牌客戶、異業合作、成功案例，會需要有人思考新的策略、制定產品組合來更快的建立品牌和信任感。

所以我們可以知道，公司還是需要有人去負責推廣新產品新服務，也有人要協助不同種商業模式的擴張，也需要有人構思突破框架的方式，來創造超額的報酬和營收。這時就會需要有另一種有別於業務的職務存在，這樣的角色我們會稱為「BD 商業開發」。

BD 也可能會有不同的追蹤指標，不一定是看直接營收，也許是要求異業合作的專案數、具知名度的品牌客戶數量或是某段期間特別要求某個特定產業的客戶數。

2.對客製化需求的觀點不一樣

在之前的公司有提供廣告服務給客戶，那時有一個客戶想以一種新型態的方式，來購買我們的廣告。接到這個需求的業務興沖沖的回來說，雖然以前沒有這樣賣過廣告，但希望可以提供客戶這個服務，這個服務可以帶來 4 倍的收入。

這生意能不能做，完全可以！但因為這件事不符合過往的慣例，所以在公司有了一番比較激烈的討論。雖然最後還是有服務這名客戶，但其實在內部討論過程，產生了很多衝突和情緒。

衝突主要來自於「這個需求打亂了內部原本運作的流程，公司也為這個需求開出特例，其他客戶看到也想買時，其他業務需要去應對，但這些混亂，並不是由原本這名帶需求回來的業務負責處理，而是由高層和其他部門的人來承擔。」

上述的這個畫面，相信你不陌生，每間公司應該都有發生過類似的情形，但如果今天業務接這個案子，是用以下的方式來思考和行動，我相信結果應該會好上很多：

• 把這個需求當成一個新產品而非一次性專案

• 說明目標客戶的輪廓，預估這個產品 market size，一年有機會創造多少營收

• 擬定審核標準，要符合什麼條件的客戶，我們才提供服務

• 負責與各部門溝通，並且設計新流程，制定提出需求的格式，還有後續內部交付服務的 SOP 排程

• 安排確認市場需求的銷售計畫，以及接下來的推廣計畫

本來只是客戶許願的一個客製化需求，但想法稍微改變一下，就有機會變成一個新的產品和服務，用不同的心態和溝通方式來和大家討論，那公司對於這件事的想法和角度也會不同。

很多業務帶客戶的客製化需求回公司時，目標是放在滿足客戶的需求，賺回這筆業績收入。但比較沒有思考到後續內部如何執行，還有會不會影響公司目前服務的平衡性。

業務在潛意識中可能也認為這是其他人的工作，或是該由主管來定奪此事，與自己無關，不是自己所能決定的。有些人會覺得這和職務有關，但我認為這跟思維方式、個人能力和工作習慣更有關係。

3.側重的能力面向不一樣

先說商業開發和業務的能力，並沒有高低之分。反而更像是不同維度的要求，有點像奧運單項競賽和比十項全能的選手，一個是單點能力打造到極緻，一個是比較斜槓多元全面的能力。

在接獲客戶的許願和需求時，要能提出像上述這麼完整的提案，光有意識是不夠的，他應該要更有商業嗅覺，更了解市場、產業、公司的產品服務產製流程，才有能力規劃新的服務流程和設計內部協作機制。

商業開發人員會更需要以下幾種能力

① 策略能力

做 A 不會得 B，所以要一直用不同的新方法來嘗試，要能制定多種策略，並且落實執行，才會有機會早日達成目標。

② 敏捷能力

錯沒有關係，但要持續有效地驗證假說結果，這個過程要很有彈性，很能接受變化，並且時時調整，把資源集中在最有價值的事情上。

③ 產品化能力

驗證假設後，要有系統結構化的能力，去把一個產品和服務的模式，大量規模化的複製出來，萃取出可重覆使用的成份，變成標準化流程，就是打造產品的關鍵能力。

④ 業務銷售能力

商業開發要懂銷售，才能證明產品是否滿足 PMF 的條件，也才會知道標準及正確的銷售方式為何，並且知道怎麼把這個服務模式複製到其他人身上。

所以沒有不用懂銷售的商業開發，只是考量不同的商業模式和發展階段，會需要有人可以處理高不確定性問題，也可以花多一點的時間，思考更有影響力的策略，創造更大的價值。

商業開發是一種思維

今天不是每間公司都會有商業開發這樣的角色，即使有，搞不好也是每月被要求業績，沒有足夠的空間和時間去構思策略。但與其說商業開發是一種職務，我覺得更像一種思維。

今天一名業務，能不能 80% 的時間拿來拼命的開發客戶，而保留 20% 的時間去思考更有策略的打法，如何獲取要拿大客戶所需要的資源和條件？這是完全沒問題的，而且在這樣的思維模式下，一定會是一名更優秀的業務。

在要賣客製化服務和需求時，能不能想一下，怎麼把這件事變成一個新產品，成為公司一個更有競爭優勢的新服務？這也相信是所有人樂見的。

所以是有商業開發這個職務沒錯，但實際上商業開發更像是一種能力、思維和做事方式。

本文作者：Dignote | 迪哥筆記 | 迪哥

本文出自：BD 商業開發跟 Sales 業務銷售的三點不一樣

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